Kategorie: Tischgespräche

Tischgespräch mit –

Dietmar Müller-Elmau

Klassische Hotellerie? Ist ihm zu langweilig! Dietmar Müller-Elmau hat in dem Traditionshaus zwischen Karwendel, Wetterstein und Zugspitze mit alten Regeln gebrochen und so ziemlich alles auf den Kopf gestellt.

Früher hat er Elmau gehasst. Als Kind empfand Dietmar Müller-Elmau das Hotel, in dem er aufwuchs, mit seinen mächtigen Mauern und dem großen Turm, als extrem einengend. Nie hat er versucht, sich mit dem alten Anwesen zu arrangieren oder sich gar die Philosophie seines Onkels und seines Vaters zu eigen zu machen – denn Kompromisse sind nicht sein Ding. Bis heute nicht. Ja-Sager sind für ihn eine Beleidigung, Widerspruch ist anregend. Für einen Hotelier eine eher ungewöhnliche Eigenschaft. Mit seinen langen, blonden Haaren, Mokassins und blauem Leinenanzug wirkt Müller-Elmau eher wie ein Gast, als er den Panorama-Salon betritt. Nach der Begrüßung macht er es sich dann auch gleich im Sessel bequem, schlägt die Beine übereinander und taucht für zwei Stunden in unser Gespräch ein. Der Mann plaudert nicht. Er hat Sendungsbewusstsein, spricht gerne, viel, schnell und möglichst gehaltvoll, mag philosophische und theologische Exkurse. Zwischendurch lacht er dann wieder euphorisch und erzählt voller Stolz, wie er die Ratschläge hoch bezahlter Interieur-Designer abgelehnt und alte Stammgäste vergrault hat. Zum Glück muss man aus heutiger Sicht sagen. Denn es ist gerade diese Unangepasstheit, die Elmau – umgeben vom Bilderbuch-Alpenpanorama mit Enzian, eiszeitlichen Buckelwiesen vor dem mächtigen Wettersteingebirge – zum besten Luxushotel Deutschlands macht.

STEPHANIE: Herr Müller-Elmau, bei einem CREDUM-Heft über Leidenschaft die naheliegendste Frage gleich zuerst: Wofür brennen Sie?

D. Müller-Elmau: Für die Freiheit oder besser, für die Freiheit der Wahl. Wenn ich irgendwo angekommen bin, will ich die Freiheit haben, sofort wieder gehen zu können. Ich möchte frei entscheiden können, ob ich mich entziehen oder ob ich mich einlassen will.

“Das Schloss war für mich Feindesland,
zu ruhig, zu reibungslos.”

Dietmar Müller-Elmau

STEPHANIE: Woher kommt dieser intensive Freiheitsdrang?

D. Müller-Elmau: Den hatte ich schon als kleines Kind, habe ihn von meiner Mutter geerbt. Sie ist in Curaçao geboren und hat die Regeln, die damals hier auf dem Schloss herrschten, als extrem eng empfunden.

STEPHANIE: Damals war Elmau noch nicht der Ort, den wir hier heute erleben.

D. Müller-Elmau: Eher genau das Gegenteil. Mein Großvater Dr. Johannes Müller hat das Schloss 1914 gebaut und 1916 als «Refugium weltentrückter Innerlichkeit, Gemeinschaft und Hochkultur» eröffnet. Von Anfang an kamen viele berühmte Musiker hierher und blieben manchmal monatelang. Bei den Konzerten durfte nicht geklatscht und beim Tanzen nach klassischer Musik nicht gesprochen werden.

STEPHANIE: Das ist dann aber nur der halbe Spaß …

D. Müller-Elmau: Musik war in Elmau Religion. In ihrem Urlaub sollten die Gäste die «Freiheit vom Ich» erleben.

STEPHANIE: Was bedeutet das?

D. Müller-Elmau: Die «Freiheit vom Ich» war das Ideal meines Großvaters. Er empfand das Ich als den Kern aller Probleme. Nur wenn einem das Ich nicht im Weg steht, ist man eins mit Gott. Aber wie erreicht man das? Wer im Urlaub entspannt und zur Ruhe kommt, der fängt früher oder später doch immer an zu grübeln, so die Theorie meines Großvaters. Deswegen sollten die Gäste klassische Musik hören, denn klassische Musik ist eine Offenbarung Gottes. Aber auch wenn die Menschen Musik hören, dann grübeln sie irgendwann trotzdem weiter. Und so kam Johannes Müller schliesslich auf die Idee, den Tanz einzuführen. Tanzen ist Ekstase. Man besiegt das Ich, indem man sich auf die Musik und den Partner konzentriert. Denn wenn man dem Anderen nicht auf die Füße treten und den Rhythmus verlieren will, dann kann man nicht an sich denken.

STEPHANIE: Klingt logisch.

D. Müller-Elmau: War es, aber es war auch ein Diktat! Es gab hier viel zu viele Regeln. Alle Gäste waren schwarz-weiß gekleidet, die Tischordnung wechselte täglich und war zu respektieren. Das war nicht mein Ding. Ich will mir nicht vorschreiben lassen, wann ich mich selbst vergesse und wo. Das Schloss war für mich Feindesland, zu ruhig, zu reibungslos.

STEPHANIE: Dagegen haben Sie immer opponiert. Als Teenager sind Sie einmal bei einem Vortrag zum Sicherungskasten geschlichen und haben den Strom abgestellt. Kein Licht, kein Mikrofon.

D. Müller-Elmau: Stattdessen war Tumult im Saal! Endlich Schluss mit dieser unerträglichen Ruhe, mit dieser Einigkeit, mit diesem allgemeinen Kopfnicken. Wenn es niemanden gibt, der die Ruhe stört, kann auch niemand die Ruhe im positiven Sinne wahrnehmen.

STEPHANIE: Nach dem Abitur sind Sie erst einmal für ein Jahr gereist.

D. Müller-Elmau: Ich musste raus, wollte nachdenken. Ein Freund von mir war zu der Zeit gerade nach Südindien gezogen und bat mich, einen Mercedes-Bus und ein paar seiner Sachen von Deutschland aus nachzubringen. Er kam für den Sprit auf und erlaubte mir, mir so viel Zeit zu nehmen, wie ich wollte. Das war eine abenteuerliche Reise, die mich sehr viel gelehrt hat.

Wenn Dietmar Müller-Elmau ins Erzählen kommt, wird es spannend: Exkurse in Philosophie, Religion, Wirtschaft, gespickt mit vielen persönlichen Anekdoten. Er ist ein Suchender, ein Rastloser. Dass er dabei auch ein extrem kluger Kopf ist, zeigt sein Werdegang: Er studierte Betriebswirtschaft, Theologie, Philosophie. Dann Computer Sciences in den USA. Nach zwei Monaten war er einer der Besten in seinem Studiengang. Dabei hatte er sich das Fach nur deswegen ausgesucht, weil er von dieser Thematik am wenigsten verstand. Der 65-Jährige hatte noch nie Angst vor Herausforderungen, wohl auch, weil er die Gabe hat, im richtigen Moment seine Chancen zu ergreifen.

Als das 5-Sterne-Hotel Traube Tonbach im Schwarzwald 1986 an ihn herantrat und ihn bat, eine Gästekartei für sie zu entwickeln, sagte er nicht nein. («Ich hatte eine Familie zu ernähren und brauchte das Geld».) Das war der Beginn einer Erfolgsgeschichte, die locker ein zweites CREDUM-Interview füllen würde. In der Kurzfassung: Die Software «Fidelio» war so revolutionär und brillant aufgesetzt, dass auch Hotels in der Schweiz darauf aufmerksam wurden. Die Hoteliers machten ihm ein verlockendes Angebot, das aber nicht ohne Risiko war (viel Geld, wenn das Programm fristgerecht fertiggestellt wurde, viel Strafe, wenn nicht). Unerschrocken nahm Müller-Elmau die Herausforderung an. Mit Leidenschaft und Enthusiasmus, gepaart mit Know-how und der Gabe, groß zu denken, wurde aus der One-Man-Show bald eine Firma mit 500 Angestellten und mehr als 100 Millionen Jahresumsatz.

Zehn Jahre nach der Gründung verkaufte Müller-Elmau «Fidelio» für 55 Millionen. Gerade erst wurde die Software an Oracle verkauft – für 5,5 Milliarden Euro. Als er diese Zahlen nennt, schaue ich ganz genau hin … 55 Millionen statt 5,5 Milliarden? Autsch! Da hat er wohl zu früh verkauft! Aber Müller-Elmau verzieht keine Miene. Der Mann lebt im Jetzt, einmal erledigt, abgehakt.

STEPHANIE: Nach dem Verkauf von Fidelio hatten Sie 55 Millionen Euro in der Tasche. Genug für ein schönes Leben weit weg von diesem Tal. Trotzdem sind Sie 1998 zurück nach Elmau gegangen. Warum nur?

D. Müller-Elmau: Weil mein Vater mich gebeten hat, ihm lag Elmau sehr am Herzen: die Gebäude, die Tradition, die Musik. Da konnte ich nicht nein sagen, denn Vater war mir sehr wichtig. Zu dieser Zeit ging es dem Hotel nicht mehr so gut. Es musste dringend renoviert werden, aber die Bank wollte meinem Onkel, Dr. Mesirca, der damals 80 Jahre alt die Geschäfte leitete, kein Geld mehr geben.

STEPHANIE: Haben die alten Leute Ihnen bereitwillig das Zepter übergeben?

D. Müller-Elmau: Oh nein. Als ich klargemacht habe, dass ich mein Geld nur geben würde, wenn ich in Zukunft mitbestimmen dürfte – da war das eine Kriegserklärung. Und dieser Krieg wurde erbittert geführt. Am Ende landeten wir sogar vor Gericht und stritten bis zur letzten Instanz.

STEPHANIE: Aber Sie haben sich nicht beirren lassen?

D. Müller-Elmau: Natürlich nicht. Als das Gericht für mich entschied, habe ich sofort richtig losgelegt. Als Erstes wurde der Morgentanz abgeschafft.

STEPHANIE: Und Sie haben, ziemlich radikal, die großen, runden Tische im Speisesaal persönlich durchgesägt. Das muss ein Befreiungsakt gewesen sein.

D. Müller-Elmau: Ich wollte zeigen, dass die Zeiten, in denen die Tischordnung diktiert wurde, vorbei sind.

STEPHANIE: Was haben die Gäste gesagt?

D. Müller-Elmau: Die fanden das unmöglich, die Mitarbeiter auch, alle waren gegen mich.

STEPHANIE: Wie haben Sie diese Situation gelöst?

D. Müller-Elmau: Ich habe versucht, es zu ignorieren und weiter mein Ding zu machen und mich nicht allzu sehr vom Hotelalltag zerreiben zu lassen. Ich nehme mir bis heute die Freiheit, in Elmau Gast zu sein. Für alles andere gibt es einen Hoteldirektor.

STEPHANIE: Bei der Wahl Ihres Managements setzen Sie gerne auf Menschen, die aus einem anderen Land kommen. Warum?

D. Müller-Elmau: Ich bin der Meinung, dass man nur, wenn man selber fremd ist, das Besondere eines Ortes zelebrieren kann. Ich will mich in einem Hotel nicht zu Hause fühlen, sondern ich will in einem Hotel den Luxus des Fremdseins geniessen.

STEPHANIE: Interessanter Ansatz, das habe ich so noch nie gehört. Und warum sollen die Hoteldirektoren keine Locals sein?

D. Müller-Elmau: Wer an einem Ort zu Hause ist, der hat einen Vorteil gegenüber dem Gast und wirkt dann leicht überheblich. Das gefällt mir nicht. Ich möchte, dass auch unsere Angestellten über die Schönheit dieses Ortes staunen und sich nicht schon lange sattgesehen haben. Deswegen setze ich auch gerne auf junge Leute.

STEPHANIE: Die sind zwar nicht unbedingt perfekt – mir wurde gestern Abend Brot und Butter zur Nachspeise serviert – aber sie sind mit vollem Elan dabei.

D. Müller-Elmau: Ich mag ihre Energie und die Euphorie, mit der sie bei der Sache sind. Dafür bekommen wir von unseren Gästen ein ausserordentlich gutes Feedback. Ausserdem kann man sich nur durch viele Azubis den extrem guten Personalschlüssel leisten. In Elmau kümmern sich zwei Mitarbeiter um einen Gast.

Hmmm, das hat gute und schlechte Seiten. Eine Freundin von mir will nicht mehr als Gast in Elmau sein, sie sagt: Bei dem Übernachtungspreis möchte sie kein Testkaninchen für Azubis sein. Ich sehe das etwas anders. Die Branche braucht dringend guten Nachwuchs. Es ist eine sensible Herausforderung, beide Seiten zu einem guten Ergebnis zu führen.

STEPHANIE: Ihr Haus ist für seinen entspannten Service berühmt. Aber auch immer noch für sein außergewöhnliches Kulturangebot.

D. Müller-Elmau: Für «Fidelio» hatte ich mein Philosophiestudium aufgegeben. Also fing ich an, die besten und interessantesten Philosophen und Historiker aus aller Welt nach Elmau einzuladen, um hier auf Symposien zu sprechen.

STEPHANIE: Da ging es um Richard Wagner im Dritten Reich, jüdische Geschichtsschreibung, Antiamerikanismus. Das waren alles andere als entspannte Plauderstunden. Die Feuilletons von F.A.Z. und SZ haben damals jedes Mal ausführlich berichtet.

D. Müller-Elmau: Bei Wagner gab es einen riesigen Knall. Ich habe es gewagt, den Götterheiligen der deutschen Intellektuellen in Frage zu stellen, indem ich alle wichtigen Wagnerianer und Antiwagnerianer zusammengetrommelt habe. Das war ein Novum. Endlich wurde unter diesem Dach kontrovers diskutiert und nicht mehr nur genickt. Herrlich! Aber der Meinung waren natürlich nicht alle. Der typische Elmau-Gast war damals selbstverständlich Wagner-Fan. Wer Wagner nicht liebt, der ist kein Mensch, da war man sich hier einig. Als ich zu Weihnachten nicht mehr nur klassische Musik spielen ließ, sondern auch Jazz, waren die Gäste außer sich. Viele der grauhaarigen Herrschaften verließen sogar wütend den Saal.

STEPHANIE: Sie haben also alle vergrault.

D. Müller-Elmau: Jawohl! Nur Thomas Quasthoff, der am Vortag selber bei uns aufgetreten war, der saß in der ersten Reihe und war völlig begeistert. Spätestens nach diesem Eklat setzte der große Exodus ein. Johannes Rau schrieb mir einen 17-seitigen Brief und sagte, ich würde den letzten Ort deutscher weltentrückter Innerlichkeit vernichten. Loriot, der Stammgast war und hier im alten Turmzimmer alle seine großen Filmprojekte geplant hat, kam auch nicht mehr. Ich wurde beschimpft als Amerikanist und Kapitalist. Nach zwei Jahren waren dann alle alten Gäste weg.

STEPHANIE: Ziel erreicht?

D. Müller-Elmau: Anders hätte ich es nicht ertragen. Der gute Nebeneffekt war, dass dadurch endlich Platz für ein neues Publikum war. Seither zelebrieren wir hier die Vielfalt der Welt.

STEPHANIE: Das sieht man in Elmau ganz besonders in der Architektur. Um ehrlich zu sein, passt hier nichts so richtig zusammen. Das fängt bei der Fassade an und hört hier, bei der Gestaltung des Saales, auf. Nicht viele Interieur-Designer würden zum Beispiel dieses orangefarbene Sofa zu dem senfgelben Sessel kombinieren. Und trotzdem fühlt man sich hier extrem wohl!

D. Müller-Elmau: Absolut richtig. Die meisten Innenarchitekten schlagen die Hände über dem Kopf zusammen, wenn sie zum ersten Mal hier reinkommen. Und nach zehn Minuten sagen sie dann: «Wow, irre!»

STEPHANIE: Woran liegt das?

D. Müller-Elmau: Ich widerspreche mir ständig selber, nichts ist aus einem Guss. Das ist meine Art, die Dinge zu sehen und deswegen fühlen sich hier so viele unterschiedliche Menschen wohl: von Präsident Obama auf dem G7-Gipfel bis zum Schreiner, von der alten Oma bis zu den kleinen Kindern. Meine Architektur hat Brüche und ist damit zutiefst menschlich. Wenn das Umfeld perfekt ist, dann ist man ständig mit seiner eigenen Unzulänglichkeit konfrontiert.

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STEPHANIE: Schon in den ersten Jahren ließen Sie einiges umgestalten, haben einen Indoor-Pool und einen Literatursaal bauen lassen. Aber erst nach dem 7. August 2005, nachdem ein schrecklicher Brand das Hotel fast vollständig zerstört hatte, konnten Sie Ihre Visionen richtig verwirklichen.

D. Müller-Elmau: Ausgerechnet meinem ärgsten Feind, meinem Onkel Dr. Mesirca, habe ich das zu verdanken. Er hatte nachts durch seine Heizdecke einen Kurzschluss verursacht und damit das Feuer ausgelöst. Ein Alptraum, schließlich waren wir an dem Tag fast ausgebucht. Aber als der letzte Gast gerettet war und wie durch ein Wunder niemand zu Schaden gekommen war, wusste ich: Das ist meine ganz große Chance!

STEPHANIE: Das Schloss wurde damals zu zwei Dritteln abgerissen. Ich kann mich an die Bilder erinnern. Das Fernsehen war die ganze Zeit dabei und berichtete.

D. Müller-Elmau: Ja, das mediale Interesse war groß. Schon am Tag nach dem Brand riefen zig Künstler an und boten ihre Hilfe an.

STEPHANIE: Es wurde ein großes Konzert in München, in der Philharmonie am Gasteig, organisiert.

D. Müller-Elmau: Das war eine riesige Hilfe. Schließlich hatte ich kein Hotel mehr, aber 450 Angestellte, die ich weiterbezahlen musste, wenn ich sie nicht verlieren wollte. Der Schaden belief sich auf 45 Millionen.

STEPHANIE: Hat die Versicherung klaglos bezahlt?

D. Müller-Elmau: Das ist eine Geschichte für sich. Erst tat man so, als müsste ich mir nicht die geringsten Sorgen machen. Und am Ende gab es dann doch ein ziemliches Gerangel. Mein großes Glück war es, dass ich auf den Rat eines Gastes, der in der Brandnacht dabei war, gehört habe und mir unabhängige Gutachter, die nicht aus Bayern kamen, gesucht habe.

STEPHANIE: Warum war der Brand für Sie eine große Chance?

D. Müller-Elmau: Ich konnte die bis dato winzigen Zimmer endlich zu großen Suiten umbauen und alles großzügig nach meinen Vorstellungen gestalten.

STEPHANIE: Ihre Architektur-Ideen sind nicht gerade zurückhaltend. Insbesondere der Anbau, ein Retreat mit 47 Suiten, 150 Meter vom Schloss entfernt, ist recht groß geraten.

D. Müller-Elmau: Meiner Meinung nach sollte sich Architektur nicht in die Landschaft einfügen. Sie muss sich dagegen behaupten. Schloss Elmau und ganz besonders der Anbau sind sehr klotzig. Ich habe das bewusst so gestaltet. Diese Architektur soll helfen, die ganze Schönheit des Tals sichtbar zu machen. Wie schön ein Ort ist, erkennt man oft erst, wenn ihm etwas gegenübersteht, was dagegen spricht. Das Mandarin Oriental in Bangkok ist da ein gutes Beispiel.

STEPHANIE: Wenn der dreckige Fluss und das Chaos der Stadt drumherum nicht wären, wäre das Hotel nur halb so schön?

D. Müller-Elmau: So ist es. Eine andere Inspiration war für mich das Schachenschloss.

STEPHANIE: Das kleine, wundervolle Lustschloss, das der Märchenkönig Ludwig nur ein paar Kilometer von hier entfernt am Fuß des Wettersteingebirges bauen ließ.

D. Müller-Elmau: Es ist eines der spektakulärsten Häuser, die ich kenne. An diesem Platz, auf 1866 Metern Höhe, sowas zu bauen, das ist Freiheit. Damit dem kleinen Schlösschen in den Winterstürmen nicht das Dach wegweht, wurde ein riesiger Kronleuchter als Gegengewicht in die Halle gehängt, der das Dach quasi festhält. Von außen erinnert das Haus an eine schweizerische Berghütte, das Untergeschoss ist ganz bodenständig eingerichtet, aber im ersten Obergeschoss wartet ein furioser orientalischer Salon auf den Besucher. Völlig entwurzelt. Das ist Freiheit! Dort habe ich begriffen, dass die Schönheit der Landschaft erst durch den Widerspruch sichtbar wird.

STEPHANIE: In Berlin haben Sie vor Kurzem den ersten Elmau-Ableger eröffnet, das Orania mitten in Kreuzberg. Das Hotel steht auch in einem krassen Widerspruch zu seiner Umgebung. Drinnen feinster Luxus und erstklassiger Service, eine Oase des guten Essens, der Entspannung und grandioser Musikunterhaltung. Draußen vor dem Hotel, auf der Parkbank, sitzen Punks mit ihren Hunden und essen Döner.

D. Müller-Elmau: Ich liebe diesen Kontrast und bin selber ganz überrascht, wie gut das Konzept funktioniert. Die Anwohner waren in den ersten Monaten nicht gerade unsere Freunde. Wir sind schrecklich angefeindet worden und hatten ständig Ärger. Aber mittlerweile hat sich die Situation beruhigt.

STEPHANIE: Auch Vicco von Bülow hat sich irgendwann mit Ihrem Haus ausgesöhnt. Im Buchladen hängt an der Wand eine Zeichnung von Loriot, die Schloss Elmau gewidmet ist. Wann ist er wieder gekommen?

D. Müller-Elmau: Das war sehr spät, lange nach dem Neubau. Da war er schon 80 Jahre alt. Er kam, weil er gehört hatte, dass es hier so schön geworden sei. Er fühlte sich superwohl und lief die ganzen Tage nur im Bademantel herum. An besagter Zeichnung hat er übrigens monatelang gearbeitet.

STEPHANIE: Das Bild zeigt einen seiner berühmten «Knollennasenkellner», der auf dem Rücken einen Elefanten trägt. Der Elefant ist das heimliche Maskottchen von Elmau, er ist überall auf Kissen und an den Wänden zu sehen.

D. Müller-Elmau: Unter das Bild hat Loriot geschrieben: «Hier bist du ein geliebter Gast, auch wenn du keinen Rüssel hast.» Damit hat Loriot den Unterschied zwischen dem alten und dem neuen Elmau brillant auf den Punkt gebracht: Früher waren hier alle Gleichgesinnte. Und jetzt geht es um den Einzelnen.

Drei Stunden hat unser Gespräch gedauert – jetzt muss ich erst einmal meine Gedanken sortieren, das war viel Input. Ich bin der Meinung, dass besondere Projekte außergewöhnliche Menschen brauchen, die auch dazu stehen, dass sie polarisieren. Dietmar Müller-Elmau ist so ein Mensch: you love him or you hate him. Für mich zählt am Ende das Ergebnis – kein Hotel in Deutschland hat es so drauf wie Schloss Elmau, der Erfolg gibt ihm Recht. Chapeau!

Tischgespräch mit –

Bernhard Bohnenberger

Ein Gespräch über alte Hotel-Hierarchien, intelligenten Luxus, große Krisen,
rettende Zufälle und wie ein Pegasus für neue Stabilität sorgte.

Im dunkelblauen Anzug mit Einstecktuch und in auf Hochglanz polierten Schuhen sieht Bernhard Bohnenberger ganz fremd aus. Wenn wir uns sonst treffen, trägt er kurze Hosen, ein helles Leinenhemd und ist in der Regel barfuß unterwegs. Ich muss zweimal hinschauen, bevor ich ihn erkenne. Für unser Gespräch haben wir uns im altehrwürdigen Hotel Plaza Athénée in Paris verabredet. Bei der Begrüßung unter dem schweren Kronleuchter in der Eingangshalle spüren wir den strengen Blick des Concierge im Rücken und müssen beide schmunzeln. Bernhard Bohnenberger, den alle nur BB nennen, ist President von Six Senses, den wundervollen Luxusresorts mit Dependancen in der ganzen Welt, in die ich als Reisedesignerin schon seit vielen Jahren meine Kunden schicke. Dort geht es so ganz anders zu als hier in Paris. Das Abendessen wird am Strand, im Baumhaus oder im romantischen Weinkeller serviert, die Kleiderordnung ist super casual, die Angestellten kümmern sich mit Hingabe um ihre Gäste, aber nicht unbedingt immer streng um die Etikette. Kürzlich bat BB den Premierminister von St. Kitts, den Vertrag für den Standort eines neues Strandresorts nicht am Schreibtisch, sondern mit den Füßen im Meer zu unterschreiben. Das Foto davon spricht Bände. Der Herr Premierminister wird dieses Erlebnis so schnell nicht vergessen. Sie sind verwundert, dass ausgerechnet der Mann, der für dieses unkonventionelle Konzept steht und dem keine Idee zu verrückt ist, mein Gesprächspartner zum Thema Stabilität ist? Meine Antwort: gerade deswegen!

STEPHANIE ELINGSHAUSEN: Wir feiern heute Premiere. Das hier ist unser erster hochoffizieller Business Lunch. Dabei kennen wir uns schon seit so vielen Jahren. 1991 habt ihr mit Six Senses angefangen …

BERNHARD BOHNENBERGER: … und du hast etwa ein Jahr später C&M Travel Design gegründet. Damit warst du die Erste, die auf dem deutschen Markt maßgeschneiderte Luxusreisen angeboten hat. Du hast unsere Resorts für deine Kunden entdeckt, als uns noch niemand kannte. Das war mutig.

STEPHANIE: War es nicht, ich war ja zuvor bei euch und hatte mich persönlich überzeugt, dass das, was ihr da auf die Beine gestellt hattet, großartig war. Ihr habt in der Zeit den Barfußluxus erfunden und die Malediven für den gehobenen Tourismus überhaupt erst interessant gemacht. Vorher gab es auf den Inseln nur kleine Hütten ohne fließendes Wasser und zum Abendessen täglich Leipziger Allerlei aus der Dose. Das ist lange her, ich bin erstaunt, dass wir beide immer noch die gleiche Firma auf der Visitenkarte haben.

BB: 27 Jahre in einem Unternehmen zu arbeiten, ist in unserer Branche wirklich super selten. Aber Six Senses ist meine Familie, meine Lebensaufgabe. Es ist genau das, was ich immer machen wollte.

“WER DURCH DIE TÜR KOMMT, DER
BETRITT EINE ANDERE WELT.”

Bernhard Bohnenberger

STEPHANIE: Die Leidenschaft für die Hotelbranche wurde dir ja bereits in die Wiege gelegt. Du stammst aus einer großen Schweizer Hotelierfamilie und hast an der altehrwürdigen Hotelfachschule in Lausanne gelernt.

BB: Danach war ich im Vierjahreszeiten in München, im Baur au Lac in Zürich, im Hilton in Genf und in Hongkong, als das Hilton noch zu den Besten gehörte. Aber je tiefer ich in dieses traditionelle Hotelbusiness eintauchte, desto klarer wurde mir: Das ist nicht meins.

STEPHANIE: Warum?

BB: Weil ich selber ungern in solchen Hotels lebe. Da wird alle fünf Jahre mal ein wenig renoviert, und ansonsten macht man sich Gedanken darüber, welche Promotion man für die Nachsaison noch schnell bewirbt und was man zu Weihnachten auf die Beine stellt. Konzepte von anno Tobak. Ich wollte mehr als das. Ich wollte es anders machen, ganz anders!

Am Nachbartisch wird gerade der Wein verköstigt, wir schauen dem livrierten Kellner zu, der ganz gemäß alter Schule den linken Arm hinter dem Rücken platziert und mit rechts leicht gebeugt das Glas füllt. Hmmm, denke, ich weiß was er meint.

STEPHANIE: Mit Six Senses hast du dir quasi deine eigene Hotelwelt geschaffen. Ihr habt damals wie heute völlig neue Konzepte kreiert. Anstatt opulenter Suiten wurden Pavillons gebaut mit Privatsphäre und XXL DayBeds, aus engen Spa- Kabinen wurden Erlebniswelten und aus langweiligen Restaurants Live-Küchen. Damit habt ihr die Hotelszene revolutioniert.

BB: Einem klassischen Hotel geht es in erster Linie darum, Zimmer zu verkaufen. Unsere Herangehensweise war und ist ganz anderes. Wir wollen, dass die Menschen nicht nur ausgeschlafen, sondern auch mit wundervollen neuen Erfahrungen zurückreisen.

STEPHANIE: Ihr habt quasi den Trend gesetzt und seid ihm nie gefolgt. Das hat Spaß gemacht, aber auch viel Kraft gekostet.

BB: Schon, aber wir waren uns absolut sicher, dass wir den richtigen Ansatz verfolgen. Wir haben einfach von uns selbst auf andere geschlossen und so unsere Vision entwickelt: Wer findet es schon cool, um die halbe Welt zu fliegen, um dann abends im Cocktailkleid unter einem Kronleuchter zu sitzen und Austern aus der Bretagne zu schlürfen? Hier in Paris in der Avenue de Montaigne passt das. Aber im Indischen Ozean eben nicht. Wir verzichten dort also auf importierte Foie Gras und Lachs, stattdessen servieren wir lokale Speisen. Das schont die Umwelt, ist gesünder für die Gäste und spart uns sogar noch Geld.

STEPHANIE: Umwelt- und Tierschutz waren bei euch von Anfang an Teil des Konzepts. Dafür hat man euch damals als Ökos verspottet. Man nannte euch Tree-Huggers.

BB: Dabei war unser Engagement gar nicht rein idealistisch. Die Menschen fahren auf die Malediven wegen der schönen Natur über und unter Wasser. Da ist es doch nur logisch, dass ich mich als Hotelier dafür einsetze, dass das Ökosystem intakt ist. Es fördert nicht gerade das Urlaubsfeeling, wenn man Zeuge wird, wie taiwanesische Fischer den Haien bei lebendigem Leibe die Flossen abschneiden oder Schildkröten brutal abgeschlachtet und als Suppenfleisch nach China verkauft werden. Wir haben da an höchster Stelle bei der Regierung angesetzt und eine Kampagne gestartet. Mit Erfolg. Auf den Seychellen, in Vietnam und an vielen anderen Orten versuchen wir, das Ökosystem nicht nur zu schützen, sondern es aktiv wiederherzustellen. Da haben wir – zusammen mit Experten – alle Pflanzen, die durch fremde Siedler eingeschleppt worden waren, entfernt und ursprüngliche Spezies wieder angesiedelt.

STEPHANIE: Auch dass bei euch das Personal sehr viel fröhlicher und ungezwungener mit den Gästen umgeht, ist kein Zeichen von Laisserfaire, sondern ist Teil der Philosophie?

BB: Unbedingt. Was mich an der alten Hotellerie immer extrem stört, ist diese künstliche Atmosphäre und der Militärdrill, der dort vorherrscht. Alles funktioniert hierarchisch, man darf keinen Spaß bei der Arbeit haben. Gebrülle und Geschimpfe gehören dazu. Wenn der Liftboy nicht vor seinem Chef zittert, dann stimmt was nicht. Was soll das? Das spürt auch der Gast, und das passt so gar nicht in ein entspanntes Umfeld. Mir sind Mitarbeiter mit einer positiven Grundhaltung lieber als solche mit viel Wissen und Arroganz.

STEPHANIE: Die Idee des intelligenten Luxus ist das Fundament eures Erfolgs. Ihr habt damals recht schnell und stark expandiert und auch Konzepte wie Soneva und Evason vorangetrieben. 2012 gingen die Marken, mit recht kräftigem Getöse innerhalb der Branche, auseinander. Warum seid ihr da ins Straucheln geraten?

BB: Der Hauptinvestor, dem sehr viele Hotels gehörten, war auch in das Management eingebunden. Als er, aus Gründen die nichts mit unserem operativen Geschäft zu tun hatten, in finanzielle Schwierigkeiten kam, hat er uns sozusagen mitgerissen.

STEPHANIE: Ihr habt die Krise als Chance genutzt, euch einen neuen Investor gesucht und euch völlig neu aufgestellt.

BB: Heute ist Six Senses eine reine Management- Gesellschaft. So wie die meisten Marken, die man kennt, etwa die Hotels Four Seasons, Hyatt, Marriott oder Hilton, gehören uns die Häuser nicht. Wir schließen Verträge mit den Besitzern ab, die meistens über 40 Jahre oder noch länger laufen, und konzentrieren uns auf unsere Arbeit.

STEPHANIE: Pegasus, der Private-Equity-Fonds aus den USA, ist heute euer Haupteigentümer. Du und einige weitere Führungskräfte behielten ihre Anteile. Wie kam es dazu?

BB: Das war absoluter Zufall. Wir hatten schon mit einigen Investoren gesprochen, als eines Tages ein Direktor von Pegasus zum Honeymoon in eines unserer Resorts reiste. Wir kamen ins Gespräch, und er erzählte uns, das diese globale Kapitalgruppe 2,5 Milliarden Dollar verwaltet und sich auf die Geschäftsfelder Nachhaltigkeit und Gesundheit konzentriert. Bislang hatten sie Superfood, Naturmedizin und Müll-Recycling im Portfolio, aber noch keine Hotels. Da waren wir die Ersten, aber passten perfekt rein.

STEPHANIE: Private-Equity-Fonds sind ja auch manchmal umstritten. Sie lassen ihren Zögling fallen, wenn er nicht schnell genug marschiert.

BB: Wir haben von Anfang an klargemacht, dass wir die Firma restrukturieren wollen und dass wir dafür viele Millionen und auch Zeit brauchen. Unser Ziel war es, unser Profil zu schärfen und vom Wildwuchs der vergangenen 20 Jahre zu befreien, um dann mit frischer Kraft global wachsen zu können. Wir haben ihnen ganz offen gesagt, dass sie vier bis fünf Jahre Geld reinstecken und nichts rausholen werden. Diese Zeit ist jetzt vorbei, und es dreht. 2018 machen wir Profit.

STEPHANIE: Was habt ihr verändert?

BB: Vieles lief in der Vergangenheit zwar erstaunlich gut, aber war doch recht chaotisch organisiert. Wir haben im Finanz- und Personalwesen, im Bereich Technik und beim Training unserer Leute professionelle Strukturen geschaffen, die das Kreative aber nicht ersticken, sondern fördern. Viele Veränderungen sind ganz profan – so wie eine neue Website oder ein neues Computersystem, das Karteikästen und Zettelwirtschaft abschafft. Viele Mittelständler werden diese Probleme kennen. Es ist kein Teufelswerk, die Strukturen zu ändern, aber es kostet Zeit und Geld, das anzugehen.

STEPHANIE: Ihr habt heute ganz offiziell einen Vizepräsidenten für Nachhaltigkeit.

BB: Seine Aufgabe ist es, die Ökobilanz zu verbessern und so am Ende Kosten einzusparen. Wir sind heute an all unseren Standorten fast plastikfrei, und in Fidschi setzen wir erstmals zu 100 Prozent auf Solarenergie.

STEPHANIE: Pegasus hat euch also – genau wie es der Name verspricht – Flügel verliehen, und jetzt seid ihr bereit, in den Hotel-Olymp aufzusteigen? Mir ist, als würde täglich ein neues Six Senses irgendwo auf der Welt aufmachen.

BB: Es tut sich was, wir expandieren. Derzeit gibt es international 15 Hotels und 32 Spas, die unter unserem Namen firmieren. 37 neue Projekte sind unterschrieben, bei 100 weiteren sind wir im Gespräch.

STEPHANIE: 100! Habt ihr keine Angst, den Überblick zu verlieren?

BB: Ich bin mir sicher, dass wir jetzt, in der Kombination aus lang erprobter Philosophie und den entsprechenden finanziellen Mitteln, eine so große Stabilität hergestellt haben, dass wir uns da keine Sorgen machen müssen. Außerdem werden aus den 100 Gesprächen am Ende nur zehn oder zwanzig reale Projekte. Aber ich sehe es als ein großes Kompliment und ein gutes Zeichen, dass unser Konzept offenbar überzeugt. Früher war Six Senses ein unbekanntes Nischenprodukt. Wenn ein Besitzer heute ein neues Management sucht, dann stehen wir auf der Liste neben den großen Playern wie dem Mandarin Oriental oder Four Seasons. Das ist schon was.

STEPHANIE: Die Liste eurer neuen Destinationen liest sich fantastisch: Kambodscha, Indien, China, Bhutan. Wahnsinnig spannende Resorts, aber ihr verfolgt gleichzeitig auch ein völlig neues Konzept. Six Senses wird urban.

BB: Six Senses ist eigentlich ja viel mehr als ein Hotel, es ist ein Lifestyle. Wir wollen unsere Gäste nicht nur einmal im Jahr, sondern so oft wie möglich in unsere Welt der sechs Sinne entführen. Dafür bringen wir die Six-Senses-DNA in die City.

STEPHANIE: Euer erstes Stadthotel ist das Duxton in Singapur. Das hat erst vor zwei Monaten eröffnet. Was unterscheidet euch da von einem hübschen Boutique-Hotel?

BB: Wer durch die Tür kommt, der betritt eine andere Welt. In den City-Hotels geht es entspannt und ohne große Formalitäten zu. Wir haben keinen Dresscode, auch die Einrichtung ist nicht pompös. Wir setzen auf viel Grün und unterstreichen die lokale Kultur. Wer im Duxton ankommt, der bekommt am Check-in erst einmal eine chinesische Puls-Diagnose und einen darauf angepassten Kräutersaft als Begrüßungsdrink. Wer Lust hat, der kann sich an der Alchemiebar seine eigene Zahncreme oder eine Gesichtsmaske mixen.

STEPHANIE: 2020 wollt ihr in New York eröffnen.

BB: Neben dem Hotelbetrieb mit 130 Zimmern werden wir 250 Appartements im Paket mit dem Six-Senses-Konzept verkaufen. Die Wohnungen haben eine gesunde Klimaanlage mit bester Luft, die Wasserqualität wird hervorragend sein, und die Baustoffe sind aus Naturmaterialien. Dazu kommt der Service. Wir organisieren das Housekeeping, einen Babysitter, einen Chauffeur, füllen den Kühlschrank mit frischem Gemüse, das wir selber auf dem Dachgarten anbauen – und das mitten in Chelsea, zwischen der 17. und der 18. Straße!

STEPHANIE: Mit diesem Konzept geht ihr ebenfalls global?

BB: Wir sind in Gesprächen über London, Paris, Tokio, San Francisco, Shanghai und Bangkok.

STEPHANIE: Bangkok ist deine Homebase.

BB: Schon seit 1991. Eine Stadt, in der sich viel bewegt. Für einen Querdenker wie mich das perfekte Zuhause.

STEPHANIE: Wir haben über die neue Stabilität bei Six Senses gesprochen, wer gibt dir die privat?

BB: Ich habe einen wunderbaren Partner an meiner Seite, mit dem ich seit 22 Jahren zusammen
bin. Das ist mein emotionaler (Equity) Fonds.

Die Zeit mit BB ist wie im Flug vergangen. Nach dem gemeinsamen Essen schlendere ich durch die Lobby des Plaza Athénée. Im Wintergarten wird gerade der Tee serviert. Aus silbernen Kannen schenken die Kellner Earl Grey aus, auf den Etageren sind zauberhafte Petit Fours und Macarons in zarten Pastelltönen drapiert. Vor dem Fenster sitzt eine Harfenistin in einem hochgeschlossenen, dunkelblauen Kleid, der warme Klang ihres Instruments umhüllt die Gäste. Eine perfekte Inszenierung. Alles passt. Ich bleibe stehen, lausche und fühle mich dabei ein bisschen wie aus der Zeit gefallen. Irgendwie hat das doch was, und hier passt es auch hin.

 

Tischgespräch mit…

Liz Biden

Trotzdem ist es kein Zufall, dass die Südafrikanerin zu den erfolgreichsten privaten Hoteliers der Welt gehört. Reisedesignerin Stephanie Elingshausen hat die Ikone des guten Geschmacks in London getroffen. Ein Gespräch über Stil, große Badezimmer, Gastfreundschaft und den Streit um eine Schale Pommes frites.

Es ist ein typischer grauer Montagmorgen in London, ich sitze in dem riesigen schwarzen Taxi, der Fahrer ist britisch korrekt bis in die Haarwurzeln und die Straßen sind verstopft, London eben. Ich bin auf dem Weg zu einer der berühmtesten und wichtigsten Frauen der Hotelbranche. Endlich halten wir vor dem Ivy Chelsea Garden Restaurant, ein In-Lokal für hippe Londoner, und schon um 11.30 Uhr fast voll bis auf den letzten Platz. Mittendrin sitzt Liz Biden. Ich kann an ihrem Gesichtsausdruck erkennen, dass sie schon alles abgescannt hat, die Deko, die Kellner, die Anordnung der Tische, ihrem geschulten Auge entgeht nichts. Schon ein bisschen absurd, dass man ausgerechnet diese Frau, die Geschmack und Gastlichkeit quasi in ihrer DNA hat, an einen kleinen Katzentisch in der Ecke platziert hat.

In Südafrika ist Liz Biden der angesehenste private Hotelier des Landes, sie ist dort das Vorbild für alle 5-Sterne-Hotels. Ihr Geschmack, ihre Vorstellung von Service, ihre sehr ungewöhnlichen Innovationen sind die Benchmark für alle. Ich kenne sie seit Jahren, bin ein bekennender Jünger ihrer kleinen, feinen Kollektion. Wenn sie etwas anfasst, steht da Erfolg darauf – und Überraschung. Über ihre Hotels und das kreative Design wird  viel geschrieben. Für die neue CREDUM-Ausgabe, die «Persönlichkeit» als Thema gewählt hat, möchte ich mehr erfahren. Wer die Frau ist, die hinter der Erfolgsgeschichte, der Privathotels vom «The Royal Portfolio» steht.

Liz Biden wirkt überhaupt nicht prätentiös. Sie erscheint eher kühl und etwas unruhig, weil sie während des Interviews nicht nur ihr Gegenüber, sondern immer auch das gesamte Umfeld im Blick hat. Doch im Gespräch taut sie auf. Ihre Augen leuchten, wenn es um die Familie geht, ihre Liebe zum Detail bekommt ein Gesicht und wenn sie von ihren langjährigen Mitarbeitern spricht, dann will man sie umarmen. Mehrere Angestellte haben mir davon erzählt, wie Liz und ihre Familie sich um jeden Einzelnen kümmern und unbürokratisch helfen, wenn mal Not ist – echte Vorbilder für die Branche und darüber hinaus.

STEPHANIE ELINGSHAUSEN: Liz, das erste Mal haben wir uns in «La Residence» gesehen. Sie waren kurz vor der großen Eröffnung und standen da, in der großen Eingangshalle, mit 200 Kisten, und haben alle selber ausgepackt. Jedes einzelne Stück hatten Sie persönlich in der Hand. Mein Eindruck war: Diese Frau ist ein Energiebündel der besonderen Art. Und nachdem ich das «Silo», Ihr neues Projekt in Kapstadt, gesehen habe …  Unglaublich, was Sie da schon wieder geschaffen haben! Ich bin mir sicher, dass Sie dafür bald die Auszeichnung für das beste Stadthotel der Welt  bekommen werden. Verraten Sie uns: Wer ist die Frau hinter diesem Erfolg? Wo kommen Sie her?

LIZ BIDEN: Meine Familie stammt in zweiter Generation aus Südafrika. Mutters Seite ist aus England, Vaters aus Deutschland. Ich bin das jüngste von vier Geschwistern und bin in Kapstadt aufgewachsen.

STEPHANIE: Heute wohnen in Ihren Häusern die «Rich and Famous» aus der ganzen Welt. Sie kennen Sie alle persönlich. Sind Sie schon als Kind in einem solchen Umfeld groß geworden?

LIZ: Nein, wir waren eine typische Mittelklasse- Familie. Sehr bodenständig. Meine Mutter war Hausfrau, so wie das damals üblich war. Mein Vater war von Beruf Ingenieur und von seinem Wesen her sehr deutsch. Er war streng und kalvinistisch. Besonders großen Wert hat er auf gute Bildung gelegt. Er sagte uns Kindern immer, Bildung sei das Wichtigste, weil einem die niemand nehmen könne. Also sind wir alle auf gute Schulen und Universitäten gegangen. Glamour und Luxus gab es bei uns zuhause nicht.

STEPHANIE: Wann haben Sie Ihren Mann Phil kennen gelernt? Meines Wissens feiern Sie beide bald goldene Hochzeit.

LIZ: Mit 17. Er ging auf die Jungenschule, ich auf die Mädchenschule nebenan. Seither machen wir alles gemeinsam. Wir waren zusammen in Kapstadt an der Uni. Ich wurde Lehrerin, er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften gemacht. Mit 23 haben wir geheiratet und sind dann für eineinhalb Jahre nach England gezogen. Danach sind wir zurück ans Kap. Heute haben wir auch in London ein zweites Zuhause. Unsere älteste Tochter lebt hier.

STEPHANIE: Sie sind in den düsteren Zeiten der Apartheit in Südafrika großgeworden. Welche Erinnerung haben Sie daran?

LIZ: Ich bin 1949 geboren. Wir fanden die Rassentrennung nie richtig, aber wir sind damals in diesem Umfeld aufgewachsen; als Kind nimmt man das hin. Als das Regime im Februar 1991 endlich offiziell abgelöst wurde, haben wir das als große Befreiung empfunden. Aber dann gingen die Dinge auch teilweise in die andere Richtung. Es war und ist bis heute für das Land eine schwierige Metamorphose, sich zu finden, Unrecht wiedergutzumachen, aber allen Menschen gerecht  zu werden. Mich und meine Familie haben auch schwierige Zeiten nie davon abgehalten, unseren Weg zu gehen.

STEPHANIE: Ihre kleine, feine Hotelkette, «The Royal Portfolio», mit einer Lodge am Krügerpark, einem Strandhotel in Hermanus, «La Residence» in Franschhoek und seit Neuestem mit «The Silo», zählt zu den exklusivsten Adressen der Welt. Man munkelt sogar, dass Elton John eine eigene Suite in Ihrer «La Residence» in Franschhoek hat und sich hier regelmäßig vom Jetset entspannt. Sie sind wahnsinnig erfolgreich. Dabei kommen Sie doch überhaupt nicht aus der Hotelbranche.

LIZ: Das stimmt. Ich hatte keine Erfahrungen im Hospitality-Bereich und keine Ahnung von Interieur-Design. Aber das war eigentlich nie ein Nachteil. Wenn ich Design studiert hätte, würde ich alle Regeln und Gesetzmäßigkeiten kennen und sie vielleicht auch anwenden. Das tue ich nicht und ich habe auch nie darüber nachgedacht, was man nach den Regeln der Hotelfachschule tun muss, um einen Gast glücklich zu machen. Stattdessen handle ich intuitiv. Ich frage mich, was mir gefällt, wenn ich auf Reisen bin, und konzipiere meine Hotels so, als würde ich privat einen Freund empfangen und bewirten. Eigentlich ein ganz einfaches Konzept.

STEPHANIE: Zu der gelebten Gastfreundschaft kommt auch Ihr ganz besonderer Einrichtungsstil. Sie kombinieren Leopardenmuster mit Louis XIV und Chippendale. Eigentlich geht das gar nicht – aber bei Ihnen wirkt es cool und stimmig. Wie machen Sie das?

LIZ: Mein Freund und Berater Ralph Krall sagt immer: «Wenn du etwas Gutes kaufst, dann passt es zu allem, was auch gut ist. Du musst dir keine Sorgen machen, ob es passen könnte. Es ist egal, welche Periode und welcher Style etwas ist.» Dazu kommt, dass ich eine ewige Schatzsucherin und immer unterwegs bin. Auf den Philippinen habe ich einen Muschelschrank entdeckt, der wie dafür gemacht war, in einer Suite in Franschhoek neben einem historischen Stillleben platziert zu werden. Dazu kommt, dass ich hartnäckig bin. Ich kann stundenlang in einem stickigen Souk verbringen und so lange Tee trinken, bis der Teppichhändler endlich bereit ist, seine wirklichen Schätze vor mir auszurollen.

STEPHANIE: In «The Silo» in Kapstadt kommt man aus dem Staunen nicht mehr raus. Ganz besonders was die Kunst angeht. Mit dem City-Hotel logieren Sie ja über dem MOCAA, dem Museum für moderne afrikanische Kunst. Eine inspirierende Nachbarschaft. Alleine die Bilder in Ihrer Eingangshalle haben mich so gefesselt, dass der Check-in warten musste.

LIZ: Das Museum war natürlich für mich Ansporn. Aber ich sammle schon seit Jahren Arbeiten von außergewöhnlichen südafrikanischen Künstlern. Ditaola von Mohau Modisakeng in der Lobby gehört zu den Highlights.

STEPHANIE: Woher kommt Ihre unglaubliche Kreativität?

LIZ: Als ich Kind war, habe ich meine Mutter verrückt gemacht, weil ich immer alles umgeräumt, die Kissen neu bezogen und neue Dinge aus alten Gardinen gemacht habe. Ich habe ständig dekoriert und gestaltet, habe mit meiner kleinen Singer Nähmaschine meine eigenen Klamotten kreiert. Als ich dann heiratete, habe ich alle Gardinen im Haus genäht. Ich liebe es, etwas mit meinen Händen zu machen.

STEPHANIE: Trotzdem, erst einmal haben Sie fünf Jahre lang als Lehrerin gearbeitet. Ein ungewöhnlicher Start in eine Karriere als Kreative.

LIZ: Es gab in meinem Leben nie einen Masterplan. Mein Werdegang ist das Resultat vieler Zufälle und großer Leidenschaft. Als ich 27 war und die Kinder kamen, habe ich das Lehrersein aufgegeben. Ich wollte Zeit mit meinen Kleinen verbringen, aber trotzdem arbeiten. Also habe ich zu Hause einen Kindergarten eröffnet.

STEPHANIE: Als Ihre Kinder in die Schule kamen, sind Sie ins Modegeschäft eingestiegen.

LIZ: Da haben wir eine Firma gekauft, die Designerin hieß Jenni Button. Sie war unglaublich kreativ, aber Papierkram und Marketing waren nicht ihr Ding. Phil hat sich um die Zahlen gekümmert und ich um den Rest. Wir haben sechs Läden eröffnet, in Johannesburg und Kapstadt. Für mich war das optimal, morgens habe ich die Kinder in die Schule gebracht, danach war ich Businesswoman. Das Label ging durch die Decke, der Erfolg war enorm und nach 13 Jahren kam ein so gutes Angebot, dass wir verkauft haben.

STEPHANIE: Das war 1998.

LIZ: Danach wusste ich erst einmal nicht genau, was ich machen sollte. Wir hatten ein privates Feriendomizil in Thornybush, am Kruger National Park und nach ein paar Monaten Nichtstun entstand die Idee, hieraus eine Lodge für zahlende Gäste zu machen. Im Januar 2000 eröffnete unser erstes «Hotel», die Royal Malewane Lodge.

STEPHANIE: Sie sagen, Sie hätten gar keine Erfahrung in der Gastronomie. Aber ich habe gelesen, dass Sie die erste weibliche Bedienung im Golden Spur Restaurant waren. Wie kam es denn dazu?

LIZ: Als Studenten waren Phil und ich immer auf der Suche nach Extra-Cash. Eine Zeit lang haben wir eine mobile Diskothek betrieben und sind mit einem Musik-Truck von Ort zu Ort gezogen. Später habe ich Schmuck entworfen und auch Lampenschirme hergestellt, die Phil verkauft hat. Einer unserer Gelegenheitsjobs war der im Restaurant. Die Erfahrungen dort waren für mich sehr wichtig. Zum einen war ich die erste Frau im Service – ein Novum zu der Zeit – und zum anderen habe ich als Kellnerin gelernt, hinzusehen und zu erkennen, was Menschen wollen: Als ich einmal einem kleinen Kind eine Schale Pommes frites gebracht habe, obwohl die so nicht auf der Karte standen, wollte mich der Chef rausschmeißen. Als Phil damit drohte, auch zu kündigen, ist der Eigentümer zurückgerudert. Wir haben beide damals viel gelernt, vielleicht auch, was es heißt, Chef zu sein.

STEPHANIE: Gab es ein Hotel, das Sie so sehr beeindruckt hat und Pate für Ihre Hotels stand?

LIZ: Die Villa Fetrinelli vor zirka 20 Jahren. Die war quasi perfekt. Alles was man brauchte, war dort immer am richtigen Ort. Da lagen ein Stift und nebenan ein Papier und ein paar Süßigkeiten. Wenn man sich einen Tee machte, stand das Gebäck schon bereit, und wenn man zum Pool ging, kam der Eiswagen vorbei. Wir haben es geliebt.

STEPHANIE: Ihr Mann ist in Ihrem Business für die Zahlen verantwortlich.

LIZ: Ja! Er behält den Überblick, wenn ich das Geld mit vollen Händen ausgebe. Trotzdem ist   er nie ein Bremser. Er hat auch ein gutes Auge für Design und ist für mich ein wichtiger Ratgeber. Ich denke, er ist ein verhinderter Architekt. Er weiß, wie ausladend der Pool sein sollte, und streitet gerne mit mir über die Größe der Badezimmer.

STEPHANIE: Die Bäder sind legendär. Ich nenne sie immer «Carwash». Die Duschen sind so ausladend, dass man einen Kleinwagen darin bequem reinigen könnte.

LIZ: Für mich ist ein Badezimmer wichtiger als das Schlafzimmer. Im Schlafzimmer, da schläft man nur, im Bad zieht man sich an, macht sich die Haare, duscht, verbringt viel Zeit. Ich will dort immer viel Platz haben. Ich kann es nicht leiden, wenn man morgens in eine klaustrophobisch klei- ne Box geht, die man Dusche nennt, und die Tür zumacht.

STEPHANIE: Jeder liebt Ihre Badezimmer …

LIZ: … Und darum geht es.  Ich will meine Gäste glücklich machen. Und wenn es um ihr Wohl geht, denke ich einfach nie ans Geld.

STEPHANIE: Ihr Sohn ist als zweiter Zahlenmann vor sechs Jahren ins Geschäft eingestiegen. Ist er immer auf Ihrer Seite?

LIZ: Zunächst einmal kümmert er sich um Verträge und Rechnungen. Bei fast 500 Angestellten ist das viel Arbeit. Aber Matthew kennt sich nicht nur mit Zahlen aus. Er hat Passion für das, was er da macht. Ich denke, dass Passion eine der wichtigsten Dinge im Leben ist. Leute fragen mich, warum ich arbeite, ich könnte ja auch einfach mein ganzes Leben lang reisen, aber daran habe ich kein Interesse. Ich liebe es einfach! Ich bin so oft es geht in unseren Häusern, um zu sehen, wie die Dinge laufen, und um die Gäste zu beobachten, die bei uns eine gute Zeit haben.

STEPHANIE: Sie haben zwei Töchter, welchen Part übernehmen sie?

LIZ: Unsere Älteste hat mit dem Geschäft nichts zu tun und lebt in London. Meine mittlere Tochter wohnt in Südafrika und kommt sehr nach mir. Sie ist kreativ, hat aber dabei einen ganz anderen Stil als ich. Ich liebe Farbe, Farbe, Farbe. Wenn man zu ihr nach Hause kommt, dann ist alles weiß und creme. Aber ich habe nie versucht, sie zu beeinflussen. Damit hat sie Erfolg. Sie hat bereits fünf Häuser eingerichtet und verkauft und so ihr Business gemacht. Morgens arbeitet sie jetzt im Silo Hotel und kümmert sich unter anderem um alle Uniformen. Ich bin mir sicher, dass sie irgendwann so weit ist, meine Rolle zu übernehmen.

STEPHANIE: Ihre Familie spielt in Ihren Leben die zentrale Rolle.

LIZ: Familie gibt dem Geschäft Kontinuität. Warum sollte man etwas aufbauen, wenn man es nicht später weitergibt? Ich habe sieben Enkelkinder. Das jüngste ist sechs Monate alt. Isabelle, die Älteste, ist 14. Sie hat ein gutes Gespür für Service und Perfektion. Ich erinnere mich an eine schöne Geschichte, als ich sie einmal mit in den Busch nahm. Damals war sie drei Jahre alt. Sie betrat ein Zimmer, sah sich kurz um und sagte:  «Oma, wo ist denn hier der Blumenstrauß?»

STEPHANIE: Keine Frage, Ihre Hardware im Hotel ist unglaublich. Aber wirklich entscheidend für ein gutes Hotel ist die Software – also das Personal. In «Royal Malewane» fühlt man sich besonders wohl, weil sowohl der Chef-Ranger als auch der General Manager schon seit fast 20 Jahren dabei sind. Und erstaunlicherweise brennen die beiden heute noch wie an Tag eins für ihre Gäste und ganz besonders für Sie. Jeder im Team, den ich kenne, verehrt Sie, sie sprechen mit so einer Hochachtung und Zuneigung von Ihnen, das gibt es in kaum einem anderen Hotel. Wie kommt es, dass die Leute so loyal sind und konstant bei Ihnen bleiben?

LIZ: Die Angestellten sind Teil unserer Familie. Ich rede jeden Tag mit ihnen und wir legen Wert darauf, dass wir alles, was wir versprechen, auch halten. Selbst wenn einer unserer Mitarbeiter sich verändern möchte und in den USA oder in Europa arbeiten will, dann helfen wir ihm, dass er da etwas Gutes findet. Ich würde ja auch meinen Kindern keine Steine in den Weg legen, wenn sie sich ausprobieren wollten. Und viele von denen, die einmal weg waren, kommen später wieder.

STEPHANIE: Welche Gegenleistung verlangen Sie?

LIZ: Dass unsere Mitarbeiter unsere Werte teilen, Eigeninitiative und Verantwortung übernehmen, wenn es darum geht, dem Gast den perfekten Aufenthalt zu ermöglichen. Wir haben unsere Leitlinien auf einem kleinen Merkblatt aufgeschrieben und jeder Mitarbeiter trägt sie in der Innentasche bei sich. Sogar der Gärtner und die Elektriker können unsere Philosophie im Schlaf aufsagen.

STEPHANIE: Bei Ihnen übernachten viele Super-Promis. Solche Stars sind oft nicht ganz einfach.

LIZ: Wir mögen schwierige Klienten. Denn wenn man sich auf sie einlässt und versucht sie zu verstehen, dann macht man sie am Ende glücklich.

STEPHANIE: Gibt es eine Geschichte aus dem Nähkästchen?

LIZ: Ich erinnere mich an einen Herrn aus London. Vor vielen Jahren kam er zum Honeymoon mit seiner frisch angetrauten Frau zu uns. Er buchte die Royal Suite in der Royal Malewane. Sie warf ihre Seidenwäsche, die sie bei der Hochzeit getragen hatte, einfach in den Behälter für die Bush-Outdoor-Wäsche. Am nächsten Morgen riefen mich meine Leute an und erklärten, dass die Sachen jetzt nur noch ein Viertel so groß seien.

STEPHANIE: Was haben Sie getan?

LIZ: Ich bin sofort ins Flugzeug gestiegen und hingeflogen. Ich habe an seiner Tür geklopft und gesagt, dass es mir schrecklich leid tut und dass wir die schönen Sachen ruiniert haben. Als Wiedergutmachung habe ich angeboten, drei Nächte umsonst bei uns Gast zu sein.

STEPHANIE: Und was war seine Antwort?

LIZ: Gar nichts. Ohne noch einmal darauf einzugehen, ist er nach seinen Tagen bei uns weitergereist. Er flog nach Irland. Kurz darauf meldete sich sein Reisebüro bei uns und fragte, ob der Gast zurückkommen könnte – ihm würde es in Irland nicht gefallen.

STEPHANIE: Und seither kommt er immer wieder.

LIZ: Richtig! Natürlich hätte ich sagen können, dass es eigentlich sein Fehler war, die Wäsche in den falschen Sack zu stecken, auf dem stand nämlich ganz klar drauf: «Nur für Bush-Kleidung.» Aber seither weiß ich: Wenn du ein Problem hast, dann musst du dich ihm stellen und dich nicht rausreden oder wegducken.

STEPHANIE: Sie sind immer auf Sendung. Ihnen entgeht nichts – wie schalten Sie ab?

LIZ: Beim Bridge im Club. Und einmal im Jahr, im Juni, fahren Phil und ich mit Freunden auf einer Yacht durchs Mittelmeer.

STEPHANIE: Man packt nur einmal aus und fährt dahin, wo man hinmöchte, das Ganze barfuß, sehr privat und immer begleitet von einer frischen Brise.

LIZ: Genau so ist es! Ich liebe das! Echte Höhepunkte sind für mich auch die kleinen Auszeiten mit meinen Enkeln. Wenn sie zehn Jahre alt werden, dann fahren wir gemeinsam in den Urlaub. Nur sie und ich. Dabei dürfen die Kinder entscheiden, wo sie hinwollen. Egal wo auf der Welt das ist. Isabelles Wunsch war Paris. Das war easy. Mein zweiter Enkel hat es mir nicht so einfach gemacht. Der wollte am Nordpol in einem Iglu schlafen. Es war ja so kalt! Aber auch total verrückt. An einem Nachmittag sind wir mit dem Snowmobil gefahren. Ich habe gelenkt und den Kleinen mit meinem Schal fest an mich gebunden, weil ich Angst hatte, dass er einschläft und runterfällt. Ich fand das alles gar nicht so lustig, habe mir aber nichts anmerken lassen, sondern immer tapfer gelächelt.

STEPHANIE: Toll, und Sie haben Ihr Versprechen gehalten!

LIZ: Ja, und als wir zurück ins Hotel kamen, haben wir uns ins Bett gekuschelt und er sagte: «Du bist eine Super-Oma.» Nach dem Satz war es auch für mich der perfekte Urlaub!

Liz Biden lächelt. Entspannt lehnt sie sich im Sessel zurück und trinkt ihren Tee. Wenn sie über ihre Enkel spricht, dann sitzt vor mir eine andere Frau. Die Unruhe ist gewichen. Nichts mehr da von der Geschäftsfrau, von High-End-Hotels und Marketing. Sie hat ein breites Lächeln im Gesicht und freut sich bereits auf die nächste Auszeit, ob rustikal im Zelt oder im 5-Sterne-Hotel, das konnte sie noch nicht erfahren. So, wie man sie kennt, macht sie alles mit.

Dieses Interview erschien zuerst in Credum – Kundenmagazin der Frankfurter Bankgesellschaft Gruppe Ausgabe 7.

Tischgespräch mit…

Vikram und Arjun Oberoi

Kennen Sie Murphy’s Law? «Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen.» Schon ein paar Tage lang habe ich mich auf diesen Termin vorbereitet, den optimalen Flug gebucht, die Zeit vom Flughafen zur Oberoi-Residenz berechnet, das passende Kostüm zurechtgelegt. Und dann – alles anders. Der Flieger hat Verspätung, die Koffer sind nicht da. Ich stehe in Flipflops, Sommerrock und verschwitztem T-Shirt am Flughafen in Delhi bei 48 Grad und der Chauffeur, in schneeweißer Uniform, schaut mich etwas verdutzt an. Hilft nichts, Augen zu und durch. Dankbar sinke ich in die Sitze der klimatisierten Limousine und kühle meine aufsteigende Panik mit wohlriechenden Gesichtstüchern.

«Madam, es sind 20 Minuten bis zur Oberoi-Residenz.» Die liegt am Stadtrand von Delhi und verdient mit knapp 30 Hektar Grundstück eher den Namen Farm. Hier ist der private Wohnsitz von Biki Oberoi, dem Familienoberhaupt. Ihn, seinen Sohn Vikram und seinen Neffen Arjun soll ich heute treffen, wir wollen uns über die Geschichte der Oberoi Hotels und ihr Erfolgsrezept unterhalten.

Das große Rolltor gleitet zur Seite und langsam fahren wir durch eine von Palmen gesäumte, breite Auffahrt. Sattes, geflegtes Grün, über das Pfauen stolzieren. Der Empfang dann wieder livriert und die Herren Arjun und Vikram im feinsten Zwirn, aber mit Humor und Verständnis für meinen «Freizeitlook». Biki Oberoi ist leider verhindert, hier ist es wieder: Murphy’s Law. Aber alles kein Problem. Die Herren lockern die Krawatten und es geht ganz schnell in ein erfrischendes, lebhaftes Gespräch. Vikram habe ich bei meinem ersten Besuch im Oberoi Hotel in Jaipur, vor elf Jahren, persönlich kennengelernt. Zur Begrüßung damals sagte er nicht etwa: «Good Morning», sondern – ganz Hotelier – «May I help you?» Und auch heute ist es wieder so, er bricht sofort das Eis und verbreitet Wohlfühl-Atmosphäre.

«Tradition», als das zentrale Thema der aktuellen CREDUM-Ausgabe, hat mich zu diesem Tischgespräch geführt. Welches Unternehmen, wenn nicht die Oberoi Hotels, eignet sich dafür besser! Eine Hotel-Dynastie, die vor mittlerweile 95 Jahren vom Grossvater Mohan Singh Oberoi auf den Weg gebracht wurde. Der Mann war damals quasi mittellos und nahm in seiner Not 1922 einen Job als Schreibkraft im Cecil Hotel in Shimla, einer Stadt im mittleren Himalaya, an. Sein monatlicher Verdienst damals war weniger als ein Euro. Frage an den Enkel Vikram Oberoi: «Wie würdest du deinen Grossvater beschreiben?»

«Er war ein Wunderkind», sagt Vikram. «Er schuf aus nichts eine der erfolgreichsten Hotelketten der Welt. Sein Motto war: ‹Wenn du immer nur das Geld im Blick hast, wirst du nicht die richtigen Dinge tun. Aber wenn du die richtigen Dinge machst, kommt das Geld auf jeden Fall. Also mache das Richtige!›»

«Er war ein Modernisierer, suchte immer neue Ideen und Wege», ergänzt Arjun. «Zum Beispiel war er der erste Hotelier in Indien, der Zimmermädchen mit Staubsaugern einführte. Das sparte fünf Putzmänner ein. Großvater war unglaublich geschäftstüchtig.»

Ja, das war er. Gerade einmal acht Jahre nachdem er das Cecil Hotel betreten hatte, nahm er all sein Geld zusammen und verpfändete sogar den Familienschmuck. Davon kaufte er sein erstes eigenes Hotel, das Clarkes in Shimla. Der Mann war clever und übernahm auch bald das Cecil. Vom kleinen Büroangestellten zum Eigentümer – eine großartige Geschichte. In den nächsten Jahren eröffnete er ein Hotel nach dem anderen. Der Durchbruch dauerte nicht lange und 1937 wurde die Oberoi Gruppe gegründet. Heute führt die Familie Oberoi 32 Hotels nicht nur in Indien, sondern auch in Ägypten, Mauritius, im Mittleren Osten, in Indonesien und bald auch in Marokko.

Es gibt ein indisches Sprichwort: «Atithi Devo Bhavah» – der Gast soll wie ein Gott behandelt werden. Ist das das Erfolgsrezept der Oberois?

«Gastfreundschaft ist ein Teil unserer Kultur», sagt Vikram. «Dafür ist Indien bei allen Reisenden bekannt, egal ob sie als Backpacker oder in Luxushotels unterwegs sind. Jeder der einmal in Indien war, erzählt davon, wie herzlich die Begegnungen mit den Menschen waren. Und mein Großvater, der hat diese Tradition zur wichtigsten Firmenphilosophie erklärt. Einen Wert, den er schon meinem Vater und dieser wiederum Arjun und mir mitgegeben hat. So führen wir alle unsere Häuser. An erster Stelle steht wirklich und wahrhaftig der Gast – und das spürt er.»

In den ersten Jahren ging es hauptsächlich um Expansion. Aber als dann die nächste Generation heranwuchs, da hat der Großvater nach den «Sternen» gegriffen. Sein Sohn Biki hatte nach seinem Studium eine grandiose «Lehrzeit». Er reiste durch die besten Hotels der Welt und lernte so die «Konkurrenz» kennen. Als er mit 30 Jahren in das Familienunternehmen einstieg, brachte er bereits eine ganze Menge Auslandserfahrung mit. Schnell entwickelte sich Biki zu einem der erfolgreichsten Hoteliers der Welt, Seite an Seite mit dem Mann, den man respektvoll auch den Mr. Hilton von Indien nannte.

Als in den 80er Jahren das Mandarin Oriental in Bangkok als bestes Hotel der Welt ausgezeichnet wurde, war der Ehrgeiz von Vater und Sohn geweckt. Sie wollten die Nummer eins sein. Und spätestens mit der Eröffnung ihres ersten Villen-Resorts, den Rajvilas in Jaipur, ist das auch gelungen. Die Liste der internationalen Auszeichnungen der Oberoi-Häuser umfasst mittlerweile über zwölf Seiten, keine andere Hotelkette der Welt wird so oft prämiert.

Prithvi Raj Singh Oberoi, bekannt als ‚Biki‘

«Mein Onkel Biki ist ein Architekt, dessen Detailversessenheit seinesgleichen sucht», erklärt Arjun. «Es gibt in unseren Hotels keinen Winkel, den er nicht mit geplant, korrigiert oder verbessert hat. Besonderen Wert legt er zum Beispiel auf den Eingangsbereich. Hinter dem großzügigen Empfang öffnet sich der Blick immer in einen hellen Innenhof. So lässt der Gast, der ein Oberoi-Hotel betritt, nie das Licht hinter sich, sondern läuft darauf zu. Auch in den Räumen für die Angestellten gibt es viel Licht. Denn Sonne hat großen Einfluss auf das Wohlbefinden. Je wohler sich die Angestellten fühlen, desto besser ist auch der Service.»

Vikram ergänzt: «Wie mein Großvater hat auch mein Vater ein ganz klares Credo: ‹Du kannst ein Hotel aus Gold bauen, ohne hervorragenden Service wird es keine Gäste sehen.›»

Bis heute ist Biki Oberoi, im stolzen Alter von 88 Jahren, der Motor und der Macher der Gruppe. Geht das alles bequem aus dem Chefsessel heraus? Nein, sagen Vikram und Arjun. «Mr. Oberoi ist immer unterwegs in seinen Hotels, spricht mit den Angestellten und bringt sich auch in kleine Entscheidungen gerne persönlich ein. Kurz vor der Eröffnung des Oberoi Hotels in Delhi Gurgaon sollte noch die Tischwäsche ausgesucht werden. Die Wahl war eigentlich schon getroffen, als Mr. Oberoi dazukam. Er ordnete einen Waschtest an – und entschied noch einmal um.»

Erstaunlich, der Mann, der sich mit grossen Dimensionen auskennt und Chef von Tausenden von Angestellten ist, denkt selbst ans kleinste Detail.

Seit einigen Jahren wird er von der nächsten Generation unterstützt. Sein Sohn Vikram, 53, und sein Neffe Arjun, 50, sind gemeinsame Managing Directors. Vikram verantwortet das operative Geschäft und Arjun ist zuständig für die Entwicklung neuer Hotels.

Vikram hatte schon während der Semesterferien in den Oberoi Hotels gearbeitet, und zwar in allen Positionen vom Kofferträger bis zum Oberkellner. Arjun stieg erst später ein, nachdem er sich bereits einige Jahre Know-how in den Savoy Hotels in London angeeignet hatte. Beide haben zuvor einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an internationalen Universitäten abgelegt.

STEPHANIE: Arjun, was ist in Ihren Augen Vikrams größtes Talent?

ARJUN: Ganz klar, er ist der Mann für die Menschen, da kommt er nach seinem Vater. Er ist verantwortlich für die komplette Service-Philosophie der Hotels, er lebt das. Unter seiner Leitung wurde damals unser Hotel in Jaipur, das Rajvilas, als «Bestes Hotel der Welt» ausgezeichnet.

STEPHANIE: Das verstehe ich, es ist auch mein Lieblingshotel, ich habe selten einen so unglaublichen Service erlebt. Meine Kunden werden immer wieder überrascht. Letztes Jahr habe ich einen international erfolgreichen DJ dort gebucht, bei Ankunft begleitete ihn die Musik seines letzten Hits durch den Park und in seiner Villa stand das CD-Cover als Schokoladengruß auf dem Tisch. Kleine Details mit großer Wirkung, er hat sich richtig darüber gefreut.

STEPHANIE: Und was ist Arjuns besonderes Talent?

VIKRAM: Er ist der Mann für die Hardware, sein Wissen und seine Ästhetik sind großartig. Unsere Häuser werden immer außergewöhnlicher und die Qualität der Bausubstanz immer besser. Wir ergänzen uns perfekt.

STEPHANIE: Wenn die drei Oberois an einem Tisch sitzen – wie werden da Entscheidungen getroffen?

ARJUN: Es ist eine rationale Diskussion. Es geht nicht um persönliche Eitelkeiten, sondern darum, was das Beste für unser Geschäft ist. Mr. Oberoi ist der Chef, der Kopf des Unternehmens. Er hat den Hut auf und in den meisten Dingen hat er recht. Er hat einfach eine enorme Erfahrung und die teilt er mit uns. Dabei ist er immer offen für neue Ideen. Das ist sehr gesund. Und er ist auch ein Modernisierer, so wie sein Vater. Ihm verdanken wir zum Beispiel, dass es jetzt weibliche Chauffeure und Butler für allein reisende Frauen gibt, das ist für Indien immer noch ein Novum.

STEPHANIE: Können Sie immer ruhig miteinander reden oder gibt es auch schon einmal laute Worte?

VIKRAM: Zunächst ist es ganz wichtig, herauszustellen, welche Art von Beziehung wir haben. Sie ist geprägt von Respekt und aufrichtiger Liebe. Wenn das die Grundlage ist, dann kann man sich eigentlich nicht zerstreiten. Was aber auch klar ist: Wenn du einen Termin mit Mr. Oberoi hast, musst du extrem gut vorbereitet sein. Er hat immer viele Fragen. Wenn du die nicht beantworten kannst, sagt er dir: «Mach deine Hausaufgaben und komm noch einmal wieder.»

ARJUN: Wir teilen seine Visionen und haben natürlich auch unsere eigenen Vorstellungen. Außerdem arbeiten wir mit Designern, Landschaftsarchitekten und Spitzenköchen zusammen, also mit Menschen, die auf ihrem Gebiet Spezialisten sind. Gemeinsam wird an der besten Lösung gefeilt.

STEPHANIE: Welcher Wandel steht dem Hotelbusiness in den nächsten zehn Jahren bevor? Hotelroboter wie in Japan?

VIKRAM: Das ist eine schwierige Frage, darüber haben wir hier schon Stunden diskutiert. Ich denke, sie ist nur im Blick auf die gesamte Welt zu beantworten. Es wird ziemlich sicher auf Dauer keine Benzinautos mehr geben, ganze Industrien werden durch die Abkehr vom Erdöl, die Digitalisierung und neue Technologien zerschlagen werden. Von diesen revolutionären Veränderungen wird jedes Business betroffen sein. Die weltweite Vernetzung durch die sozialen Medien, Vergleichsportale und Konzepte wie Airbnb haben unsere Branche bereits verändert. Man muss sehr flexibel reagieren und sich immer neuen Wegen öffnen, denn es gibt nie die eine finale Lösung, die Entwicklungen sind einfach zu schnell. Nehmen wir zum Beispiel unsere Internetseite, die haben wir erst kürzlich stark verbessert. Im Ergebnis ist der Traffic viel höher, aber trotzdem kommen nicht viel mehr Buchungen. Das verursacht dann ein Fragezeichen auf der Stirn.

STEPHANIE: Das liegt meiner Meinung nach an der Destination Indien. Eine Reise durch dieses Land ist nach wie vor ein Abenteuer. Neben den schönen Hotels braucht man den richtigen Guide, einen zuverlässigen Fahrer und Insiderwissen, sonst wird es keine gute Reise. Da kommen wir, die «Travel Designer» ins Spiel. Wir suchen die Tour-Guides vor Ort persönlich aus und beraten die Kunden nach ihren Wünschen. Dadurch wird eine Rundreise dann individuell und voller exotischer Erlebnisse. Das geht nicht bei einer Internetbuchung. Zum Thema: Global World. Wie sieht es mit dem Schutz der Umwelt bei den Oberoi Hotels aus?

VIKRAM: Das ist für uns ein wichtiges Thema. Wir versuchen Strom und Wasser zu sparen und bereiten es auf, wir recyceln und haben Solaranlagen auf dem Dach. Aber es ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit, über die wir gar nicht reden müssen: unsere Welt, unsere Verantwortung. Unser neuester Plan ist, auf dem Land zwei Solar-Farmen zu bauen, die einen Großteil unseres Energiebedarfs decken. Den Strom speisen wir ins Netz ein und rufen ihn an einem anderen Ort wieder ab. So bekommen wir nachhaltige Energie zu günstigeren Preisen.

STEPHANIE: Indien hat ein großes Armutsproblem, was macht die Oberoi Gruppe für diesen Teil der Gesellschaft?

ARJUN: Es gibt in Indien das Gesetz, dass Firmen ab einer gewissen Größe zwei Prozent ihres Gewinns in soziale Projekte investieren müssen. Das machen wir natürlich, aber ich denke, da geht noch mehr. Die Not ist einfach so groß, es ist ein Thema auf unserer aktuellen Agenda.

STEPHANIE: Da sind Sie Ihrer Zeit sowieso voraus. Ich weiß, dass die Oberoi Gruppe auch schon vor 2014, als dieses Gesetz verabschiedet wurde, im großen Stil für Kinderorganisationen gesammelt hat. Apropos Kinder. Vikram führt mit fünf Kindern die familiäre Hitliste an. Über seinen Cousin, der drei Kids hat, sagt er: «Arjun ist der beste Vater der Welt.» Die Jüngsten sind zehn Jahre alt, derÄlteste 24.Gibt es hier schon eine Tendenz in Sachen vierte Generation bei den Oberoi Hotels?

VIKRAM: Mein ältester Sohn macht Filme, ist ein Kreativer, ich denke, den einzufangen wird nicht funktionieren.

ARJUN: Die anderen Kinder sind noch zu jung und alles ist möglich. Sie sollen das später für sich selbst entscheiden, denn sie werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie das machen, was ihnen wirklich liegt.

VIKRAM: Mein Vater hat mich übrigens nie unter Druck gesetzt, in das Hotelgeschäft einzusteigen. Er hat immer gesagt. «Mach, was du willst, mach, was dich glücklich macht.» Er hat mich sogar eher bestärkt, etwas anderes zu machen. Aber es war schon während meiner Studienzeit klar, dass mich die Hotellerie fasziniert.

STEPHANIE: Eine letzte Frage: Mr. Oberoi lenkt auch heute, mit 88 Jahren, noch alle Geschicke des Unternehmens. Gibt es einen Plan für eine Übergabe?

ARJUN: Mein Onkel ist unglaublich energetisch, er arbeitet sechs Tage die Woche, reist permanent durch seine Hotels und rund um den Globus. Und am siebten Tag, da macht er meistens auch noch etwas, was der Firma dient. Ich denke, wenn er in hoffentlich weit entfernter Zukunft einmal kürzer tritt, dass Vikram und ich genug von ihm gelernt haben und die Familiensaga weitergeht. Biki Oberoi ist der Motor und das Erfolgsrezept. Wir sind seine «Lehrlinge» und seine größten Fans.

Es ist ein langes, aufregendes und hoch- interessantes Gespräch mit den beiden Oberois und Murphy’s Law ist da schnell vergessen.

Die Inder sagen oft: «Everything will fall into Place.» Wie recht sie haben.

Dieses Interview erschien zuerst in Credum – Kundenmagazin der Frankfurter Bankgesellschaft Gruppe Ausgabe 6.

Tischgespräch mit…

Sonu Shivdasani und Eva Malmström Shivdasani

Die Sensation damals für die weltweite Hotellerie war das eigenwillige Konzept: barefoot luxury! Und das in einer Zeit, in der Luxus ein Synonym für Hochglanz, goldene Wasserhähne und Butler mit weißen Handschuhen war. Eva und Sonu hingegen kreierten ein Inselfeeling der Freiheit, ohne Schuhe, ohne Kleiderordnung und Protokoll, mit Räumlichkeiten, die einem Fantasyfilm entsprungen sein könnten. Riesige Villen aus natürlichen Materialien gebaut, mit völlig unerwarteten «Inszenierungen»: Open-Air-Badezimmer, in denen das Waschbecken inmitten einer Teichlandschaft und die Dusche unter Palmen stehen, eine Wasserrutsche vom Schlafzimmer direkt in den XXL-Pool, bis hin zu einem Baumrestaurant, in dem das Dinner in luftiger Höhe serviert wird. Ihre Vorstellungen von Raum, Platz und Interieur waren eine einzige Überraschung. Mittlerweile sind es drei Resorts, eines in Thailand und zwei auf den Malediven, die für anspruchsvolle Weltenbummler regelmässig zum Mekka der Glückseligkeit werden.

Unsere Wege haben sich über die Jahre immer wieder gekreuzt und zu einer fruchtbaren und erfrischenden Geschäftsfreundschaft geführt. Heute wollen wir uns zusammensetzen und über Innovation und Zukunft dieser Branche sprechen und darüber, wie sich auch der Anspruch an Luxus über die Jahre verändert hat.

STEPHANIE ELINGSHAUSEN: Als ich meine Firma 1992 gründete, war die Luxushotellerie ziemlich übersichtlich; es gab die großen Ketten und einige wenige Boutique Hotels. Drei Jahre später eröffnetet ihr dann auf den Malediven dieses 5-Sterne-Resort mit Rustikal-Ambiente. Das hat erst keiner verstanden, da die Malediven damals alles andere als ein exklusives Reiseziel waren. In allen Hotels gab es zum Abendessen Gemüse aus der Dose und das Einzige, was man genießen konnte, war die sogenannte maledivische Bratwurst – also der Hummer.
Das alles hat euch nicht beeindruckt und der Erfolg über die Jahre gab euch mehr als Recht. Das Konzept von Soneva zählt bis heute zu den innovativsten und besten weltweit, obwohl ihr Luxus ganz anders definiert habt. Das heißt … benutzt ihr das Wort Luxus überhaupt noch? Es ist ja eigentlich ziemlich abgegriffen?

SONU SHIVDASANI: Das Wort gebrauchen wir eigentlich nur noch im internen Prozess. Luxus – das klingt nach Bling-Bling, Marmor-Böden und Rolls-Royce für Shoppingtouren. Für uns ist wahrer Luxus etwas, was es sonst nicht gibt, etwas, was rar und selten ist.

STEPHANIE: Und was ist selten?

SONU: Platz und eine saubere Natur, in der man durchatmen kann. Nach der «Rich List» der Sunday Times lebten noch vor 40 Jahren die meisten Reichen in ländlichen Gegenden. In England waren es überwiegend Adelige, die es sich in ihren Anwesen auf dem Land gut gehen ließen. Das ist heute eine Seltenheit. Unsere Kunden sind zu 95% Selfmademen und Städter. Sie sind es gewohnt, auf den Ledersitzen eines 7er- BMWs durch die City kutschiert und in einem Designerrestaurant von einem berühmten Chef bekocht zu werden.

EVA MALMSTRÖM SHIVDASANI: Das ist komfortabel und schön, aber das ist für sie kein Luxus – es ist ihr Alltag. Für unsere Gäste ist Soneva ein Ort der Freiheit. Sie müssen sich keine Gedanken über die Kleiderordnung machen. Schon am Bootsanleger nehmen wir ihnen die Schuhe ab und stecken diese in ein Säckchen mit der Aufschrift: «No news. No shoes.» Es ist die Abkehr von Protokoll und Zwang, von Uhrzeit und Tageszeitung. Totale Entspannung. Am besten sieht man es bei den Kindern. Ich habe heute mit einer schwedischen Mutter gesprochen, die erzählte, wie glücklich ihre Tochter hier wäre. Die Kleine ist nach dem Frühstück losgezogen und erkundet auf eigene Faust die Insel. Sie ist überall gut aufgehoben und behütet, auch ohne Kindermädchen.

SONU: Dieses Beispiel trifft den Kern: Die Welt verändert sich. Wir fühlen uns in der Stadt weniger sicher. Unsere Sicherheit muss organisiert und bezahlt werden. Die Kinder werden morgens vom Chauffeur in die Schule gefahren, von den Nannies abgeholt und betreut. Früher gab es so etwas nicht. Als ich in London groß wurde, bin ich morgens zum Unterricht gelaufen und kam nachmittags irgendwann zurück. Und diese Unkompliziertheit, das ist das Credo von Soneva.

STEPHANIE: Absolut. Und ausserdem suchen die Kunden Erlebnisse, mit denen sie ihre Köpfe und Herzen füllen. Luxus ist für sie der Inhalt, nicht mehr die Verpackung. Diesen Trend hat mittlerweile auch das Gros der Hotellerie erkannt und kopiert fleißig euer Konzept. Wie schafft ihr es trotzdem, immer noch zu den Besten zu gehören?

SONU: Mit Luxushotels ist es wie mit Laptops: Wenn sie neu sind, reißt sich jeder darum, nach drei Jahren gehören sie zum alten Eisen. Um dauerhaft attraktiv zu bleiben, muss man sich immer etwas einfallen lassen.

EVA: Sonu und ich diskutieren eigentlich Tag und Nacht über neue Wege und Ideen, manchmal streiten wir uns auch, weil einer schräger als der andere denkt. Aber letztendlich kommen immer gute Sachen dabei raus. Das Open-Air-Kino ist so entstanden, eine Riesenleinwand unter Sternen, mit gemütlichen Sitzkissen und Popcorn. Für die Kleinen haben wir eine Traumhöhle gebaut mit Kuschelnestern, Kletterbäumen, magischen Verstecken und einem eigenen Zimmer zum Krachmachen. Auch der Blick ins Universum hat uns immer fasziniert. In allen drei Resorts gibt es deshalb eine eigene Sternwarte mit einem Astrologen, der macht mit unseren Gästen – quasi zum Dessert – einen Ausflug zur Milchstrasse.

STEPHANIE: Und auf solche Ideen kommen die Mitbewerber nicht?

SONU: Bei den etablierten Ketten ist der Eigentümer meist ein großer Konzern oder ein Investmentfonds, der mit dem Hotel an sich gar nichts zu tun hat. Um das laufende Geschäft kümmert sich eine Management-Firma.

EVA: Allen Beteiligten geht es in erster Linie um Wachstum und Profit. Um den zu maximieren, werden die Ketten untereinander verkauft, sodass immer weniger Eigentümer immer mehr Hotels besitzen.

SONU: Architekten, Interior Designer und das Management wechseln zwar immer mal wieder untereinander, frischen Wind bringt das aber nicht. Auf Dauer gibt es wenig Unterschied im Produkt. Wir besitzen und managen unsere Hotels selbst. Sie sind wie unsere Babys, in die wir viel Passion, Liebe und Zeit stecken, das ist der entscheidende Unterschied.

EVA: Ganz wichtig: «We walk the talk», bei uns werden Pläne entwickelt und diese dann sofort umgesetzt.

STEPHANIE: Das verstehe ich. Trotzdem: Da ist noch mehr! Egal mit wem ich spreche, vom Gärtner bis zum General Manager, die sind irgendwie anders. Im positiven Sinne. Sie sind unglaublich herzlich, natürlich und denken in Familie. Diese «Soneva-DNA» ist bemerkenswert.

EVA: Was uns unterscheidet, ist auch unsere Philosophie. Uns ist es wichtig, den Angestellten nicht nur ein Dach über dem Kopf zu geben und ein Gehalt zu zahlen. Wir sorgen uns um sie und wollen, dass sie sich als Teil des Unternehmens fühlen. Sie sagen «Mein Hotel», oder «Mein Soneva», wenn sie über das Resort sprechen. Dieses Selbstverständnis kann man nicht in einem Workshop trainieren, es muss von Herzen kommen.

STEPHANIE: Stichwort: von Herzen. Eva, du sagtest einmal, dass du als Schwedin «grün» geboren wurdest und deshalb den nachhaltigen Gedanken in die Planung eurer Hotels eingebracht hast.

EVA: Sonu hat sich mit der Idee am Anfang ziemlich schwergetan. Aber ich habe Überzeugungsarbeit geleistet, denn mir war klar, das ist das Thema der Zukunft, zumal unser Hotel auf einer Koralleninsel, also inmitten eines besonders fragilen Ökosystems liegt. Heute steht der Schutz der Natur an vorderster Stelle. Wir sehen es als unsere Pflicht, diesen Ort zu erhalten. Sonu ist im Laufe der Jahre schon fast ein Umweltaktivist geworden – ihm kann es gar nicht grün genug sein.

STEPHANIE: Ich war gestern in eurem Recycling-Center und habe gesehen, was hier Unglaubliches veranstaltet wird. Ich habe noch nie eine so durchdachte und intelligente Lösung für Müll in einem Hotel gesehen. Ihr merkt, ich bin immer noch zutiefst beeindruckt.

SONU: Wir recyceln schon heute rund 80 Prozent unseres Mülls. Leere Glasflaschen werden eingeschmolzen und zu wunderschönen neuen Gläsern und Karaffen verarbeitet. Wir haben dafür ein eigenes Atelier auf der Insel eingerichtet und einen amerikanischen Künstler engagiert. Styroporboxen, in denen das Fleisch geliefert wird, verarbeiten wir zusammen mit anderen Abfällen zu Mauersteinen, das perfekte Baumaterial für unsere Villen.

EVA: Zweige und Abfälle aus dem Unterholz werden verfeuert und wir stellen daraus Holzkohle her, so erfolgreich, dass wir andere Hotels damit beliefern. Die Asche, die dabei anfällt, kommt als Dünger in den Kompost und beschert unserem Rucolasalat ein besonderes Aroma.

SONU: Überhaupt kommt das ganze Gemüse aus unseren Biogärten. Seit Neuestem züchten wir sogar unsere eigenen Pilze. Dafür haben wir einen Spezialisten aus Thailand eingestellt, wir nennen ihn den Pilzdoktor.

STEPHANIE: Ja, ich war in dem Laboratorium, phänomenal! Der Küchenchef geht nachmittags zum Ernten ins Gewächshaus und abends habe ich dann die Shitake-Pilze auf dem Teller. Ein einziger Genuss und das alles bio! Ist es eigentlich sehr viel teurer, ein Hotel ökologisch verantwortungsvoll zu führen?

SONU: Nicht unbedingt. Wenn man den Müll nicht einfach ins Meer schmeißt, sondern ihn fachgerecht entsorgt …

EVA: … Was unsere Mitbewerber hoffentlich gewissenhaft tun …

SONU: … Dann ist das ebenfalls mit hohen Kosten verbunden. Gerade erst haben wir neue Solaranlagen installiert. Jetzt bekommen wir unseren Strom für 11 Cent pro Kilowattstunde. Wenn wir mit Dieselgeneratoren für Energie sorgen, dann kostet uns das 20 Cent.

EVA: Ich freue mich besonders darüber, dass wir gerade eine Maschine gekauft haben, mit der wir kaltgepresstes Kokosnuss-Öl herstellen. Das Öl verwenden wir dann in der Küche und im Spa.

STEPHANIE: Früher liefen hier dauernd die Klimaanlagen. Wenn man ins Zimmer kam, musste man sich eine Jacke anziehen. Das hat mir gar nicht gefallen.

SONU: Uns auch nicht. Aber das haben viele Gäste einfach erwartet. Bei ihnen findet ein langsames Umdenken statt.

STEPHANIE: In einigen Ländern, bei Russen und vielen Asiaten ist ökologisches Denken noch nicht so weit verbreitet. Wenn sie eine Woche auf Soneva verbracht haben, verändert sich da ihre Haltung?

EVA: Der Aufenthalt hier ist für viele ein Augenöffner. Sie erkennen, dass man einige Dinge anders machen kann, ohne dabei auf Annehmlichkeiten zu verzichten. Früher ging man davon aus: Wenn es luxuriös ist, dann ist es nicht nachhaltig. Das hat sich glücklicherweise verändert.

STEPHANIE: Gibt es noch eine «Bucket List»? Wünsche, die in Arbeit sind oder Ideen, bei deren Umsetzung es noch hapert?

EVA: Oh ja, wir hätten gerne Bienen, dann könnten wir unseren eigenen Honig machen und es gäbe auch mehr Blütenpracht auf der Insel. Aber das ist nicht so einfach umzusetzen. Die passenden Bienen gibt es nur in Australien, hier fehlt aber noch der Nonstop-Flug. Die fleissigen Tierchen mögen das Umsteigen gar nicht.

SONU: Work in progress, Eva, du wirst deine Bienen bekommen, versprochen!

Hmmm, ich denke, das bekommen die beiden hin, und bei meinem nächsten Besuch gibt es zum Frühstück Soneva-Honig. Mein Aufnahmegerät zeigt eine Stunde und die Zeit ist wie im Nu vergangen, denn das Ehepaar Shivdasani ist nicht nur tatkräftig, sondern auch unglaublich schnell im Denken und im Sprechen. Das ist mitreißend und inspirierend. Sie sind so euphorisch bei der Sache, dass sie sogar während unseres Gespräches spontane Ideen schnell auf Zettelchen schreiben und nebenbei auch noch unser Dinner auf der Sandbank für heute Abend organisieren. Das mit den Zettelchen ist übrigens ein Tick, der uns drei verbindet, nur dass Sonu und Eva ihn perfektioniert haben. Selbst in den Gästetoiletten, im Gym und sogar in einer eigens angenähten Tasche im Moskitonetz über dem Bett liegen Zettel und Stift für Geistesblitze bereit. Eva hat sogar einen Platz in der Dusche dafür gefunden, sie sagt, da hat sie ihre besten Einfälle.

Dieses Interview erschien zuerst in Credum – Kundenmagazin der Frankfurter Bankgesellschaft Gruppe Ausgabe 5.